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Crée en 1865 et avant d'être une marque de téléphone, Nokia était une entreprise de pâte à papier finlandaise. Par la suite, Nokia c'est diversifié dans le caoutchouc et le câble. Ensuite, grâce à un contrat gagné dans le domaine de la télécommunication avec le gouvernement pendant la guerre froide, Nokia crée les premiers téléphones mobiles. Ils seront des pionniers dans ce domaine. C'est ce qui marque un grand virage dans les activités de l'entreprise.En 1992, Jorma Ollila le nouveau PDG oriente la stratégie de Nokia et décide de céder toutes les activités qui ne sont pas liées à l'industrie des télécommunications. Dès l'or et jusqu'en 2007 (date de la sortie du 1er Iphone) Nokia sera le leader du marché des téléphones mobiles.
Après des années à dominer le marché des téléphones portables, Nokia se trouve confronté à un autre type de concurrence, le smartphone. Cependant, dès 2006, Nokia avait déjà compris que l'avenir résiderait probablement dans l'implémentation d'un système d'exploitation. Malheureusement, à cause de son arogance et de son statut sur le marché Nokia refusa d'implémenter Android et essaye pendant des années de créer son propre système avec Symbian.
Nokia lança quand même son application tardivement, mais l'écosystème de 60 applications moyennement qualitatives ne trouva jamais son public. Nokia était en fait plus focalisé sur le fait de garder ses parts de marché que d'innover.
Manque de veille technologique & dilemme de l’innovateur
Nokia a identifié tardivement les nouvelles technologies liées aux smartphones qu'on peut connaître actuellement. Téléphones portables tactiles (ou non) possédant tout un écosystème d'applications. Mais, le problème de Nokia ne réside pas dans l'ignorance de la révolution des smartphones, mais dans le classique dilemme de l’innovateur, tel que décrit par le chercheur Clayton Christensen. Ce dilemme explique l’échec de l’innovation de rupture en termes de modèle d’affaires. Consciente du développement des smartphones, Nokia n’a pas su promouvoir cette nouvelle technologie de manière décisive pour une raison simple : protéger son activité principale de l’époque, les téléphones mobiles traditionnels.
La meilleure preuve en est que Nokia a mis du temps à abandonner son système d’exploitation Symbian pour adopter Android, préférant son propre écosystème malgré ses faiblesses. Lors du déclin de son activité principale, Nokia a tenté de résister en augmentant ses budgets de promotion et en améliorant ses produits traditionnels pour faire face à la concurrence, notamment Apple et Samsung.L’échec de l’innovation de rupture résulte donc d’un conflit entre l’ancien et le nouveau. Le modèle d’affaires de Nokia rendait l’adoption rapide des smartphones et des nouveaux systèmes d’exploitation non attrayante. L’ancien modèle fournissait la majorité des ressources, tandis que le nouveau, représentant l’avenir mais sans garantie de réussite, n’obtenait pas de soutien. La capacité à innover dépend donc d’un mécanisme d’allocation de ressources permettant de gérer deux modèles d’affaires simultanément, l’ancien et le nouveau.
La veille stratégique aurait fourni à Nokia les outils nécessaires pour naviguer plus efficacement dans le dilemme de l’innovateur. En abreuvant l'entreprise d'informations quotidiennes sur les innovations et les dynamiques du marché de la téléphonie, une équipe dédiée et objective aurait pu aider Nokia à intégrer les nouveaux paradigmes technologiques tout en préservant sa compétitivité. Cela aurait non seulement permis à Nokia de se maintenir en tête de l’industrie, mais aussi de se réinventer pour les défis futurs.
Le secteur de l'hydrogène illustre aussi parfaitement le "terrible dilemme de l'innovateur".
Les nouvelles technologies décarbonées, comme l'hydrogène vert, perturbent le marché. Les startups et nouvelles entreprises se concentrent sur ces innovations et progressent rapidement grâce à leur agilité et aux incitations gouvernementales. En revanche, les grandes entreprises énergétiques, freinées par leurs investissements dans des technologies obsolètes, peinent à adopter ces nouvelles solutions tout en maintenant leurs activités traditionnelles. Bien que certaines grandes entreprises commencent à investir dans l'hydrogène vert, elles doivent gérer la transition avec l'incertitude des rendements à long terme et la cannibalisation de leurs produits existants. Ainsi, le marché de l'hydrogène évolue rapidement, marqué par une compétition intense entre nouveaux entrants et acteurs historiques.
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